Chorylee的博客

7月23日晚间消息，阿里巴巴集团董事局主席马云刚刚发布内部邮件，号召阿里巴巴全体准备“过冬”，以下为该邮件全文：

各位阿里人：

对阿里巴巴B2B的股价走势，我想大家的心情一定很复杂！今天想和大家聊聊我对目前大局形势和未来的一些看法，也许对大家会有一点帮助。

大家也许还记得，在二月的员工大会上我说过：冬天要来了，我们要准备过冬！当时很多人不以为然！其实我们的股票在上市后被炒到发行价近3倍的 时 候，在一片喝彩的掌声中，背后的乌云和雷声已越来越近。因为任何来得迅猛的激情和狂热，退下去的速度也会同样惊人！我不希望看到大家对股价有缺乏理性的思 考。去年在上市的仪式上，我就说过我们将会一如既往，不会因为上市而改变自己的使命感。面对今后的股市，我希望大家忘掉股价的波动，记住客户第一!记住我 们对客户，对社会，对同事，对股东和家人的长期承诺。 当这些承诺都兑现时，股票自然会体现你对公司创造的价值。

我们对全球经济的基本判断是经济将会出现较大的问题，未来几年经济有可能进入非常的困难时期。我的看法是，整个经济形势不容乐观，接下来的冬天会比大家想象得更长！更寒冷！更复杂！ 我们准备过冬吧！

面对冬天我们该做些什么呢？

　第一，要有过冬的信心和准备！

冬天并不可怕！可怕的是我们没有准备！可怕的是我们不知道它有多长，多寒冷！机会面前人人平等，而灾难面前更是人人平等！谁的准备越充分，谁 就 越有机会生存下去。强烈的生存欲望和对未来的信心，加上充分的思想和物质准备是过冬的重要保障。阿里集团在经历了上一轮互联网严冬、非典等一系列打击后， 我们具备了一定的抗打击能力。去年对上市融资机会的把握，又让我们具备了二十多亿美金的过冬现金储备。集团年初“深挖洞，广积粮，做好做强不做大”的策略 已经开始在各子公司得到坚决的实施。我想对严冬的到来，阿里人应该拿出当年的豪情：If not now, When?! If not me,Who?!!( 此时此刻，非我莫属！) 2001年我们对自己说过：Be the last man standing! 即使是跪着我们也要是最后一个倒下！凭今天阿里的实力也许我们自己不会倒下，但是今天的我们肩负着比以往更大的责任，我们不仅仅要让自己不倒下，我们还有 责任保护我们的客户——全世界相信并依赖阿里巴巴服务的数千万的中小企业不能倒下！在今天的经济形势下很多企业的生存将面临极大的挑战，帮助他们渡过难关 是我们的使命——是“让天下没有难做的生意”在今天最完美的诠释！我们要牢牢记住：如果我们的客户都倒下了，我们同样见不到下一个春天的太阳！

　第二，要做冬天该做的事！

一个伟大的公司绝不仅仅是因为能抓住多少次机会，而是因为能扛过一次又一次的灭顶之灾！ 2002-2003年间，我们抓住了互联网的寒冬大搞阿里企业文化，组织结构和人才培养建设。今天，我们在感谢去年上市给我们带来机会的同时，也要学会感 谢今天世界经济调整给我们带来的巨大机遇。阿里巴巴从18人创业到今天超过一万人，我们的文化、组织和人才建设也在快速增长下面临挑战，但也因此得到机 遇，让我们这五年轰轰烈烈地经历了组建淘宝网、支付宝公司、收购中国YAHOO、创建阿里软件、阿里妈妈和投资口碑网一直到去年上市。我们希望有几年的休 整时间，感谢这个时代又给了我们一次这样的机遇。

我们经过深思熟虑，决定基于我们一惯“客户第一，员工第二，股东第三”的原则，

明确阿里未来十年的发展目标：

1。阿里集团要成为全世界最大的电子商务服务提供商！

2。打造全球最佳雇主公司！

要实现以上目标首先要抓住这次过冬的机遇！让我们再一次回到商业的基本点——客户第一的原则，把握危险中的一切机遇。一支强大军队的勇气往往 不 是诞生在冲锋陷阵之中，而是表现在撤退中的冷静和沉着。一个伟大的公司同样会体现在经济不好的形势下，仍然以乐观积极的心态拥抱变化并在困难中调整、学习 和成长。

中国市场的巨大潜力和对世界经济的积极影响力将会在未来世界经济体中发挥越来越大的实质性的推动作用，我们庆幸地看到世界各国的领导人比以往 更 懂得协同和交流，我们看到全世界在共同面对疾病、海啸、地震、大气变暖等自然灾害上的高度统一，于是我们有理由相信世界各国将一定会在经济发展这个人类社 会生存和发展的重要问题上表现出更为积极的努力和智慧。我也坚信这次危机将会使单一依靠美元经济的世界经济发生重大变化，世界经济将会走向更加开放更加多 元化！而由电子商务推动的互联网经济将会在这次变革中发挥惊人的作用! “拉动消费,创造就业”必将是我们电子商务在这场变革中的巨大使命和机会。 我们坚信电子商务前景光明，并能够真正地帮助我们的中小企业客户改变不利的经济格局。十年以后因为今天的变革，我们将会看到一个不同的世界！

各位阿里人, 让我们一起参与和见证这次变革吧！

马云

新经济的50个新热点 
10多年来，新经济一直沿着“技术发展”和“应用创新”这两个方向奔跑。 　　这两个方向可以被看作既分立又统一的一对“双螺旋”——技术发展创造了应用的创新环境，而应用的创新往往很快就会触到技术的极限，进而鞭策技术的进一步演进。 　　在技术和应用这两条线上都可以诞生出引人入胜的商业创意，但是只有当技术和应用的激烈碰撞达到一定的融合程度时，才会诞生比...

易观预测：传统制造业加速进入网络直营领域

      PPG模式热潮引起vacel、bono等垂直B2C网站兴起，传统服装企业也相继进入。 
 2008年将会有类似于PPG的模式在内衣、皮具、通讯数码产品、笔记本电脑、汽车等领域蓬勃发展，传统制造企业将会以网络直营的方式融入互联网，投资市场对于电子商务领域的重新重视也将体现在对网络直营模式的大力支持。
 易观国际认为，PPG的模式证明了男士衬衫等可标准化的商品均可以实现在线销售，甚至网络直营，给传统制造型企业实现互联网化带来新的启示，特别是拥有较高品牌知名度的企业，互联网将成为其新型的零售渠道。

PPG并不是网络直营模式的创始者，但其真正影响并冲击到传统衬衫制造和销售领域，是因为PPG用两年的时间让其品牌知名度和销售额都达到了许多传统企业几十年的高度。虽然其影响力是靠大量资本投入的市场推广换来的，长久效果还不得而知，但给那些苦寻业务新增长点的传统企业还是带来了新的想法和活力。PPG模式与传统品牌制造型企业在诸多方面有类似性：

1. 市场定位。男士衬衫是需求大且稳定的商品，大中型城市消费者网购普及度较高，且容易形成消费粘性。这一点也同样可以成为传统品牌制造业的优势，对其目标人群细分即可选择出适合网络直营的客户群体。

2. 制造成本。PPG在商品成本方面的优势是相对于其他线上或传统零售商的，而这 正是制造型企业最大的优势之一。

3. 市场推广。PPG的市场影响力使得后来者想要达到这个高度需投入更大的资本，但传统品牌制造企业多年树立的品牌价值和忠实客户将成为其开展直营业务的最有利资源。PPG的媒体轰炸式推广，可以解决知名度的问题，但仍存在产品质量等客户购买体验方面的软肋，这一点正好成为传统品牌型企业的优势。

易观国际认为，内衣、皮具等服饰传统品牌制造业的网络直营路线与PPG模式接近，将借鉴PPG的模式经验开展自身的网络直营业务。数码、PC以及汽车等参数、配置可较多选择的贵重商品，品牌制造商网络直营则可以将销售提前至生产之前，可根据预订数量来对生产进行规划，降低的成本则可以转移到预订价格上，实现消费者和企业双赢的局面。

易观国际认为，传统制造型企业进入网络直营领域仍面临挑战。一方面挑战来自于运营和管理，如何灵活高效的驾驭网络直营渠道是传统企业需解决的问题；另一方面挑战在于新旧渠道的相互冲击，面临多年经营体系的变革。这两方面挑战正是符合易观对传统企业互联网化三个阶段的分析，即先实现互联网化的营销和销售，再实现通过互联网化来改进管理提升效率，最终通过互联网化来变革自身。

易观国际建议，传统制造型企业向网络直营领域发展，初期应向不同的渠道提供不同的商品来避免新旧渠道的利益冲突。另外，商品价格并非客户选择的唯一因素，品牌企业的商品质量不会成为问题，提升服务水平就成为了网络直营最有可为的方向。特别是在单价较高的商品方面，消费者更看重专业、周到的服务。以自有商品加专业服务的组合应是网络直营模式下，品牌企业吸引客户的最佳砝码。

作者：易观国际 曹飞

红孩子：垂直化B2C长得快

赵正  2008年02月03日09:34  来源：中国经营报 

　　在北京，平均每4罐婴儿奶粉就有1罐是通过他们的B2C网站销售的。“红孩子”长得快，已经引起越来越多的风险投资的关注，去年第三季度，国内风险投资领域最大的一个“红包”――2500万美元就青睐了“红孩子”。
    “红孩子”的快速长大并非个案。据了解，去年之前，线上B2C用户在线购买的商品种类以图书、音像等出版物以及虚拟产品为主，当当、卓越等大而全的B2C网站一直占据市场份额前几位，但他们一直未有盈利数据。而随着红孩子、PPG、北斗手机网以及京东商城等垂直领域线上B2C厂商的异军突起，母婴用品、男士衬衫、手机等商品的在线销售不仅得到了越来越多的普通用户的认可，而且其商业模式也被VC们所追捧和关注。

　　垂直化的B2C已全面盈利

　　凭借差异化的战略和相对精确化的定位，垂直化的B2C网站，在盈利能力方面显示出更强的能力。
      ChinaVenture最新推出的《2007年电子商务投资价值报告》显示：发生在电子商务领域里的投资案例数量和投资金额都创下了新的纪录，分别为15个投资案例和1亿美元的投资额。“然而，国内的B2C行业一直是个分散竞争性的行业，缺乏一个强有力的领导者垄断市场，即使是当当和卓越这两个综合性B2C网站的市场份额加起来也没有超过20%。“在国内的B2B行业里，阿里巴巴已经建立起非常强大的竞争壁垒，别的企业很难进入，新的机会并不多；而在C2C行业里，淘宝、易趣也占据了绝大多数市场份额，但始终没有形成清晰的盈利模式；相比而言，B2C行业因为竞争分散，依然存在更多的进入机会。”ChinaVenture资深分析师柳龙涛强调。
      即使是在B2C行业，发展也是冷热不均。易观国际的新媒体分析师曹飞告诉记者，2006年以来，以当当和卓越为代表的综合性B2C网站，迟迟不能盈利，这让投资界开始质疑综合性B2C网站的发展前途。与此同时，垂直化的B2C网站却在这两年如雨后春笋般发展了起来，他们凭借差异化的战略和相对精确化的定位，在盈利能力方面显示出更强的能力。例如红孩子、北斗手机网以及京东商城等垂直B2C网站都已经开始盈利，而且发展速度每年都超过100%。
      在亿邦动力网执行董事郑敏看来，孵化垂直B2C网站的“元素”已经基本具备。在电子商务领域里，跟行业沾边的网站已有1万～2万家，中国网民的电子商务接受程度也早就不是上网买几十块钱图书的状况了，这些发展状况已经导致了垂直化的B2C电子商务正全面进入发展的快行道。盈利源于有核心商业模式
      “直销＋电子商务”，越来越多的运营商成功地演绎了这一新型的B2C商业模式。
      随着B2C与更多行业的结合，越来越多的企业看到了在线销售的机会，纷纷组建电子商务业务，开创出自己的商业模式。“直销+互联网、目录+互联网”等，越来越多的运营商成功地演绎了这些新型的B2C商业模式。在这些新模式中发展得比较好的企业，都纷纷获得了风险投资的多轮注资。比如通过以“直销+互联网”为核心营销模式的男士服装产品B2C平台PPG，在成立不到两年的时间内，就先后赢得了TDF、JAFCO ASIA与KPCB等国际性风险投资公司的青睐。
      以“目录+互联网”为商业模式的“红孩子”，短短3年的时间，靠着一本本的产品手册，迅速成为北京市场的老大，去年的销售额突破了3亿元。“红孩子的主要竞争对手还是超市等传统零售渠道。”在红孩子CEO徐沛欣看来，吸引用户最主要的3个因素是信任、价格和便利程度，因此他们首先选择的是可靠的供应商和产品，然后将销售利润率限定在15%，这一利润率虽然比当时市场上传统渠道的利润率低10个百分点，但是却将电子商务的优势尽快地发挥出来了。
      由于看到了在线销售服装的机会，国内一线服装企业也纷纷试水电子商务。比如杉杉、七匹狼、雅戈尔、报喜鸟都已经开始建立自己的电子商务网站，拓展在线销售渠道。BONO服饰副总经理高峰告诉记者，作为报喜鸟控股全资子公司的宝鸟纺织科技，在决定推出电子商务战略后，就启用了BONO这个新品牌，和宝鸟共用采购、生产、品质管理平台。“我们的模式核心是：直销＋电子商务化，但我们拥有大多数轻公司不具备的设计、生产和品质管理的能力。”高峰认为，像BONO这样背靠着生产型企业的电子商务公司，在品质管理和设计研发能力上要比那些轻公司具有更为明显的优势。

　　选择高毛利和高单价的商品

　　单价在100～300元区间的商品，更适合建立垂直化的电子商务渠道。“3C产品、母婴用品、衬衣、内衣、箱包、鲜花礼品、皮具、家居建材等领域都是具备做垂直化B2C平台的领域，这一类型的商品本身需要具备更高的毛利和相对中高的单品价格。”曹飞认为，单价在100元～300元区间的商品更适合建立垂直化的电子商务渠道。柳龙涛也告诉记者，他们接触过不少新成立的B2C网站。“这些网站初期投资也就在100万～200万元之间，开始的时候往往是在有限的一两个城市先做，选择做单一的一类商品。当有了VC的资金介入后，才逐渐增加品类，然后再向全国市场布点，一步一步地做大。”比如，创业之初的“红孩子”，也只是一家区域性的电子商务公司，但在资本的支持下，“红孩子”迅速进行了异地扩张。
      在柳龙涛看来，进入垂直化B2C领域的资金门槛并不高，也就是百万级的，但需要一定的行业背景。一般来说，做垂直化B2C网站的企业，多数都是从传统行业内转型过来的，例如京东商城在做电子商务网站前，就是做传统渠道的3C产品销售的，行业经验比较丰富。“行业外的投资者很难进入这个领域，除非做天使投资或者创业投资。”
      然而，要想获得风险投资的青睐，也并不是一件容易的事情。除模式需要首先被认可外，还要营销成功才会被资本方所关注。曹飞提醒：对未来的垂直化B2C企业来说，是否具备不断降低成本的能力，通过降低成本来扩大销售规模，以及通过品牌的拉动和市场推广来提升购买力刺激消费，这两个方面都是VC们最为看重的关键性要素。

（责任编辑：梁彩恒）

　   家电销售受制于渠道一直是不争的事实，厂家在不断地抗争中也并未修成正果。现在，跃跃欲试的电子商务模式是否能够真的奏效呢？
 
　　内容为王还是渠道为王之争，在家电行业几乎没有什么悬念，至少目前看，渠道依然是非常强势的，尤其是主宰着特、一、二级城市的“大连锁”企业。

　　但是，情况也在悄然发生变化，此消彼涨的势头正在出现，家电厂商们正试图建立一些新的渠道，来突破传统渠道的束缚。

　　自建渠道难抵“大连锁”

　　前不久在一次家电会议上，一位专家公布的数据，在业内引起巨大反响。国美2006年年报显示，来自供应商的收入由2005年的4.93亿大幅增长到9.29亿元，增幅达89%，而付款时间则从2005年的112天，延长到2006年的135天，长达4个半月。由此，他得出结论，国美们是在用厂家的钱为自己盈利。类似的情况说明，对于家电连锁这一传统渠道，国美、苏宁们已经形成垄断，家电企业逐步丧失话语权，企业利润进一步被摊薄。

　　日前，中国电子视像行业协会等共同推出《中国彩电行业研究蓝皮书》显示，从2006年全国家电渠道格局发展现状看，“大连锁”以其标准化、规模化和复制性优势，迅速在一、二级市场建立起强大的分销网络，并且占到全国三成以上的市场份额；而在特级城市，如北京、上海、深圳、广州，”大连锁”已经占据了七成以上市场份额。

　　首先是国美，随着永乐成为其全资子公司，新国美以超过800家门店、800亿元年销售能力居中国家电渠道头把交椅；苏宁则通过强化人才培养、改善内部管理、打造高效物流平台等方式，在积极开店；外资百思买也终于借助五星，加紧了对中国大陆市场的渗透。

　　专家指出，一方面，连锁店加大兼并力度，继国美收购永乐后，苏宁又准备兼并大中，从而使得双方对上游议价权不断增大。而超大型连锁店的出现，进一步加强了连锁店的品牌效应，通过掌握用户资源反过来进一步掌控厂商，甚至加大厂商建渠道的难度。具体表现为，厂家渠道被控制，家电早已进入微利时代“只规模不经济”；资金被占用，厂家资金陷入困境，这一矛盾一直未能有效调和。

　　在这种情形下，一些家电厂商开始反抗尝试。首先出现的是格力公开与国美交恶，撤出国美连锁，而后TCL、创维、长虹、康佳等组成高层圆桌会议，共同探讨如何摆脱家电连锁的制约等。虽然目前格力已重返部分国美，家电企业高层圆桌会议也还没有取得实质性突破，但是种种迹象表明，家电企业联合对抗某一家连锁企业并不是没有可能。

　　比如建立品牌专卖店。长虹、海尔、TCL等制造商因为有了较好的品牌，再以专卖店的形式直接面向消费者，为制造商占据市场提供了很好的渠道平台。

　　但专卖店的分销形式也有一些弊端，比如单一品牌，单一品种，经营管理不善等。

　　其他自建渠道，包括TCL的幸福树和创维的4S计划等。TCL自建的幸福树连锁，类似“大连锁”，但出现在”大连锁”势力较弱的农村市场，属于三四级区域，采取的是“农村包围城市”战略。据悉，属于物流范畴的该模式已经被投资商认同，已有几家VC在与其接洽，代表是CDH。但最终幸福树能否在资本的推力下获得成功，成为农村的”大连锁”品牌，还有待于进一步观察。

　　“自建渠道成本高，管理也难，而且还违背了消费者选择性可比性的购物原则，同时分散了厂家进行产品研发与市场分析的精力。”品牌家电网总裁汤溪蔚认为，厂家提出要走自建渠道是因为渠道商话语权太大，提出的条件也越来越苛刻，进场费、节庆费、促销费、返利等等达15%至20%，这是没有办法的办法。

　　电子商务尚不成熟

　　从电子商务模式寻找另一个出路，成为家电销售突破的选择。

　　电子商务的优势在于扁平化，用户花更少的钱买到产品，厂家利润得到保证，平台运作成本低过商铺；同时，其特点是众多同类产品的品牌加盟，强化了品牌聚合效应。

　　最为关键的是，与传统的”大连锁”相比，没有了进场费、节庆费、促销费等，渠道费用低廉，从而为厂家创造了更大的利益空间；而且家电价格自定，使价格重新回到厂家手中，货款也直接打入厂家帐户，不占用和拖延厂家资金。

　　品牌家电网就是类似的电子商务垂直平台。该网执行总编谢海波认为，目前家电行业的整体现状，决定了厂商对于电子商务持谨慎、试探态度，所以他们如果进入，一定会选择一个专门的平台。他说：“虽然淘宝为代表的综合电子商务平台也有类似的品牌商城，也卖家电，但涵盖的领域太广太杂，品牌并不突出，很像传统的综合百货店。但家电厂商更喜欢专卖店，而我们就是家电行业的网上专卖店。”

　　现实状况是，既存在阿里巴巴淘宝、易趣这样的综合电子商务，也有网盛科技(化工垂直网)，家电行业最终也会诞生类似的垂直网站。

　　目前看，网上还无法替代线下，厂家即使做电子商务，也不会与传统渠道发生冲突，会专门开发针对网上的销售型号。目前，传统的渠道商不会做这块，国美、苏宁如果做B2C，无疑于左右手的问题，是相互竞争，不会主打，只能是配合线下。

　　关于家电电子商务是否成熟，国务院发展研究中心市场所家电课题组负责人陆刃波表示，“我不否认其先进性，也不否认未来B2C有很好的市场前景，但目前环境下，连锁渠道肯定是最优秀的。”

　　关于制造商与渠道的矛盾，他认为不平等是暂时的，渠道的一些做法，也是短期的、临时行为，未来也会提倡大服务的概念面向供应商，“如果供应商都没有利润，谁给他提供商品？”“大连锁”再强，也只是完成了一二级市场的布局，大量三四级市场还没有进入，渠道为王是相对的。

　　关于电子商务，他认为家电行业现阶段还做不到，包括支付手段、配送、仓储，都需要巨大的投资。“这些阿里巴巴都还完不成，小公司更难。”

　　国美、苏宁现在更不会做电子商务，因为猴子在选苹果时总是找最大的一个，渠道也一样，总是先找最肥的、最好吃的，传统渠道只有在利润越来越薄时才会想到做电子商务。

摘自：http://www.amteam.org/k/marketing/2007-6/573259.html